3分飞艇大小是真实吗加里·哈默:找到了终结科层制的新模式

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2018-10-29 13:53商讯评论(人参与)

  近日,《哈佛商业评论》发表封面文章《科层制的终结》,作者加里·哈默和米歇尔·贾尼尼开篇就指出了“科层制”对经济和创新的毒害,而不要 的企业家希望改变这名机制。沃尔玛首席执行官道格•麦克米伦称其为“恶棍”。伯克希尔哈撒韦副主席查理•芒格则认为伯克希尔·哈撒韦公司副董事长查尔斯·芒格(Charles Munger)认为应当像对待癌症一样处置科层制蔓延的触须。

  科层制,这名产生于150多年前的术语,在今天机会走到了终结的边缘。但科层制将由那些样的新模式替代?

  只是企业尝试变革,比如通过扁平化减少层级。但减慢,随着企业规模和业务的增加,会产生新的部门和层级,陷入新一轮的大企业病怪圈,机会这仍是在科层制下的“治标不治本”。同样尽管只是人认为诸如Uber、Airbnb等初创公司机会是一剂解药,但事实上,随着企业的发展,朋友同样成为了科层制的牺牲品。

  在《科层制的终结》一文中,加里·哈默找到了最有希望颠覆科层制的范式,它也有来自管理心智心智性性性性性成熟 是什么期是什么的西方企业,但会 是新兴的创新公司,但会 来自于海尔。海尔通过人单合一模式,彻底颠覆了科层制。文章从七个关键方面呈现了海尔网络化组织的新范式。这七个方面对于深受科层制之困的企业或有启迪。

  从大企业到小微企业。与传统层级分明、紧密整合的大型企业不同,海尔创建并否有“小块松散组合”式的组织模型,加上中间层,将企业化为几千个小微企业,那些小微企业以用户为中心进行自组织,小微拥有决策权、用人权、分配权,每个小微拥有10-15名员工。这名组织模型使得企业的发展灵活但连贯,还能不能快速的发现新机会,进入新市场。海尔人单合一模式创立者张瑞敏对于这名模式有更形象的移觉,曾经的海尔更像是一艘航空母舰,现在则变成由一艘艘更为灵活机动的军舰组成的联合舰队。

  从增量目标到领先目标。在海尔,目标的设定不以过去的“此人 ”为目标基准,但会 设定“追求增长和转型”的“领先目标”,置身于行业和市场中制定目标。这名由外至内制定目标的辦法 ,还能不能帮助企业始终将目光锁定在内外部动态变化的市场环境之中,而也有沉迷于过往的成绩,从而能够企业紧跟市场发展,实现企业长期高速发展。文中指出,目前面对物联网的发展,咋样构建生态,实现生态收入正成为海尔小微的共同目标。海尔为此新开发了有有5个多多叫做“共赢增值表”的工具,将生态收入、用户参与度等传统损益表不让考量但对生态发展至关重要的指标纳入其中。

  从内内外部垄断到内内外部契约。传统企业,部门间是串联关系,部门间犹如“筒仓”,财务、行政、法务等部门长时间与市场绝缘,由企业付薪,尽管低效、不合理,但但会 部门无法绕开朋友。而在海尔,通过小微化,小微企业还能不能选着从但会 小微购买服务,还能不能不能从朋友认为更好的供应商处选着服务。这名开放的市场化自由竞争机制就倒逼所有小微提高服务和产品质量,以达到但会 小微需求,从而获得薪酬。海尔将财务、人力、法务等部门整合为大共享平台,为但会 小微企业提供服务,通过这名并联组织关系,提高了数率,降低了运营成本。海尔财务共享模块,千人拥有财务人员比例不到传统大企业的 1/4。文中归纳了这名“用户付薪”的辦法 的有有5个多多好处:鼓励高效、高品质的服务;团结一致创造卓越用户体验;提高灵活性。

  从自上而下的协调到自发合作。海尔通过人单合一模式实现企业平台化。平台也有领导者,但会 为小微提供协同、孵化等支持。在海尔,在引领的目标下,平台会拓展和孵化新的小微,小微间会基于用户需求进行自主协同,制定处置方案,实现共同的发展。比如制冷平台,为了实现在智能家居领域的引领发展,开发出“馨厨”系列智能冰箱,并以此为基础构建生态圈。而这名过程中,市场、技术等部门会主动加入协同,共共同实现创造最佳体验的目标。

  从界限严格到开放式创新。传统科层制是狭隘的,将企业内内外部与内外部严格区分开。而这名封闭的系统将走向衰亡。海尔将企业变成网络化组织,组织成为网络节点,“世界但会 我的人力资源部”,通过开放式创新体系,一流的资源和人才加入到其中,用户还能不能不能参与到产品设计、开发中。对于海尔而言,“公司的界限不让说重要。机会你能够为用户创造价值,如此无论你否有 员工,这也有重要。” 通过开放式体系,海尔HOPE平台可触及的全球一流资源节点达3150万家,平均每年产生创意超过15000个,年孵化项目150+。这名开放式创新机制打破企业闭门造车、封闭搞研发的模式,实现了瀑布式迭代开发,用户即是消费者也是参与者,这也大大推动了大规模定制的实现。

  从恐惧创新到规模创业。传统科层制本质上是保守的,只是传统大企业依然会总爱被新公司所击败。尽管只是企业在硅谷建立了分支机构,寻找但会 创新热点,而海尔则是将企业彻底变成了有有5个多多创业平台。这与第三根遥相呼应。小微是海尔基本的创业单元,小微企业自组织、自创业、自驱动,依托那些灵活的小微企业,海尔进入了游戏笔记本、无人机、智能机器人等领域,创出了雷神、乐家等新的品牌。而雷神机会成功上市新三板。

  从员工到主人。海尔模式赋予了员工企业家精神。海尔小微拥有决策权、用人权、分配权,而与之对应的是目标绩效,大的目标被细分为季度、月度和周目标,下达到小微的每位成员身上。成员薪酬会与小微的目标达成密切相关。鉴于诸多利害关系,小微成员不让只将此人 看作是员工,而会积极参与小微目标的实现。在目标实现过程中,小微主是动态的,机会无法带领小微实现目标,将由新的小微主替代,而每个成员假如有一天有有竞争力的计划和方案也有机会参与“抢单”小微主。海尔希望搭建的正是有有5个多多“人人也有机会成为创业家的平台”。

  颠覆科层制的变革为海尔在物联网时代的发展奠定了深厚的基础。物联网时代,海尔打破企业边界,构建了更为开放的物联网生态体系,快速进入了物联网生态模式发展的快车道。比如,海尔衣联网成立短短一年多的时间,机会成为还能不能链接包括服装品牌、洗涤剂品牌、家纺品牌等近1150家资源方的生态品牌,这名生态还能不能为用户提供所有衣物购买、洗护、穿搭等全流程的服务,这名生态不仅还能不能为用户提供不断迭代升级的硬件产品,还实现了从产品到服务再到生态的不断迭代。而除了衣联网外,海尔还构建了食联网、血联网等物联网生态,这让朋友看完了有有5个多多全新的生态海尔,有有5个多多非家电企业的海尔,也让朋友看完有有5个多多新的世界级新模式的样子。

  《科层制的终结》一文从七个关键方面对海尔咋样终结科层制,探索新的物联网范式进行的总结,但对于希望更深入了解和学习海尔人单合一模式的人显然是远远欠缺,也推荐几篇但会 的文章和书籍可供参考。

  《海尔制(1):“中国时代”的组织管理理论》(清华管理评论 2018年6月刊)

  《海尔制(2):组织演化史与中国企业史上的坐标》(《清华管理评论》 2018年8月刊)

  《海尔制(3):理论体系与研究》(《清华管理评论》 2018年9月刊)

  《海尔转型笔记》

  《人单合一管理学》

  《海尔创新史话》